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Marketing
alimentaire

Des stratégies pour
percer…

Comme nous l’avons indiqué dans notre dernière chronique,
l’émergence récente des marques privées réduit d’autant l’accès aux
tablettes des épiceries, ces dernières n’étant pas indéfiniment
extensibles.   Aujourd’hui, l’assortiment des produits disponibles
est principalement organisé autours de deux catégories de marque :

Les marques privées,

Les grandes marques nationales qui appartiennent à de
grands groupes alimentaires.

Les petits transformateurs, dans ce contexte, ont de plus
en plus de difficultés à sortir du lot et à faire valoir leurs produits
aux yeux des grands distributeurs.   Certaines stratégies sont
cependant encore possibles, et devraient être considérées de près.

Cultiver l’ancrage régional

Le premier réflexe stratégique est d’éviter la dispersion
des ressources en réservant l’essentiel de ses efforts de développement à
sa région d’origine.   L’idée est de tirer un maximum de profits liés
aux avantages de la proximité soit  :

La forte notoriété locale qui réduit les
investissements nécessaires en publicité;

La connaissance des habitudes d’achat et de
consommation clientèle qui est côtoyée sur une base quotidienne;

Les relations d’affaires tissées sur des bases
personnelles et relationnelles plutôt que contractuelles;

La rapidité d’adaptation aux changements.

Cette stratégie est d’autant plus efficace que le produit
nécessite des réapprovisionnements fréquents (produits laitiers par
exemple) et que la région se caractérise par des habitudes de consommation
distinctes qui se satisfont mal des offres standardisées (saveurs,
format,…).   La dimension
communautaire peut être également un vecteur marketing
intéressant.

Développer l’unicité

L’idée maîtresse de cette stratégie est de développer une
technique ou un savoir faire à la fois précis et surtout unique qui ne
peut être reproduit mécaniquement ou à grande échelle.   Ce sont
justement la complexité de la mise en oeuvre et l’impossibilité
d’industrialiser la production qui protègent les petites entreprises des
grandes.   Cette stratégie revêt cependant deux contraintes.
La première cantonne les entreprises qui choisissent ce type de stratégie
à des segments très réduits de marchés (niches) qui valorisent ce savoir
faire. Ceci implique un marketing très particulier et sélectif.
L’autre contrainte qui découle de ce type de stratégie concerne les prix
élevés qu’il convient de pratiquer pour rentabiliser les coûts fixes et
compenser l’étroitesse des marchés.   Le fait de proposer un fromage
à croûte lavée à la main peut être un des éléments mis de l’avant par ce
type de stratégie.

Sortir des sentiers battus

Les transformateurs oeuvrant sur des marchés matures où
les offres sont généralement peu différenciées peuvent miser sur
l’innovation.   L’objectif poursuivi est de proposer un produit
original que l’on ne retrouve habituellement pas dans sa catégorie.
Plus souvent qu’autrement l’innovation proposée est purement cosmétique
dans le sens ou seul l’emballage ou le conditionnement
changent.   L’exemple de l’entreprise La
Tomate avec ses sauces vendues sous forme de tube à dentifrice design
est à ce titre particulièrement évocateur.   Cette stratégie ne
permet pas de disposer d’une très grande part de marché mais elle met
l’entreprise a l’abris de la riposte des gros joueurs.   Elle permet,
cependant, de rejoindre des segments de consommateurs généralement
disposés à payer un peu plus pour des produits originaux et susceptibles
de générer chez les distributeurs un achalandage particulièrement
stratégique.   Les enjeux d’une telle stratégie sont doubles.
Premièrement il faut trouver un équilibre entre l’originalité et la
marginalité, c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à trouver un segment
de marché suffisamment important pour assurer son développement mais pas
trop large non plus pour ne pas aiguiser l’appétit des marques privées ou
des grandes marques nationales.   Le second enjeu consiste à innover
régulièrement pour entretenir son image et contrecarrer l’entrée possible
de nouveaux joueurs sur les segments visés.

Réglementer les barrières à l’entrée

Le principe de cette stratégie repose sur le
développement d’un label protégé garantissant l’origine ou la qualité du
produit à partir d’un cahier des charges rigoureux.   C’est un moyen
de réguler le nombre de concurrents potentiels et ainsi de sécuriser le
territoire commercial afin d’asseoir solidement et durablement le
développement de ses activités.   L’initiative de « Nature le
Veau » constitue, à cet égard, un excellent exemple de ce type de
stratégie.   La qualité et le respect scrupuleux du cahier des
charges sont assurément des conditions nécessaires à la réussite de ce
type démarche mais pas toujours suffisantes… Les promoteurs d’une telle
stratégie doivent impérativement apporter une attention tout aussi
importante à la reconnaissance et surtout la valorisation du label aux
yeux de la clientèle finale par le biais d’efforts marketing substantiels
dont les résultats s’apprécient généralement à long terme (voir à cet
égard notre chronique sur les
produits du terroir).

Relancer une catégorie en perte de vitesse

Le but d’une telle stratégie est d’identifier une
nouvelle catégorie de produits non prospectée par les grandes marques et
les marques privées ou plus simplement de donner un second souffle à une
catégorie en manque d’innovation. L’entreprise Zinda et sa nouvelle gamme de
cousous aromatisés est la parfaite incarnation de ce type de stratégie.
Le défi est de réussir là ou les autres plus gros joueurs ne se
sont pas donnés la peine d’investir, ce qui rend cette démarche
particulièrement risquée et ce d’autant plus qu’elle nécessite beaucoup
d’investissement de départ et d’expertises en marketing.   L’idée
est de donner un second souffle à la catégorie en

renouvelant la gamme disponible ou,

rendant plus cohérente une catégorie de produits
liés de façon disparate (produits à base de sirop d’érable par exemple)
ou,

proposant au distributeur une animation dynamique
(merchandising) de la catégorie dans l’ensemble de ses points de ventes.

Conclusion

Les possibilités pour les petits transformateurs
alimentaires de mettre le pied dans le pas de la porte de la grande
distribution sont certes limitées mais ont, au moins, le mérite d’exister.

Toutefois, le fait de proposer des offres intéressantes
aux yeux des distributeurs ne représente qu’une partie du chemin à
parcourir pour accéder aux tablettes d’épicerie.   La capacité à
satisfaire les besoins et respecter les contraintes des distributeurs à
travers la négociation des conditions générales de ventes constitue
l’autre étape déterminante à laquelle pourtant les petites entreprises
sont souvent mal préparées.   Cette question fera justement l’objet
d’une de nos prochaines chroniques.

Pour en savoir plus  :

Cette chronique s’est largement inspirée d’un
article paru dans la revue Linéaires de mars2004, pages 60 et 61, rédigé
par F. Vacheret s’intitulant « Les bonnes recettes des PME
stars ».

Nicolas FRESNE
Conseiller en
marketing alimentaire
Courriel : [email-masked]

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Québec